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“讓世界看見”,中國上市公司的戰略變革之路

2020/7/23 11:08:44

視聽科技產品及服務領軍企業(簡稱"L集團"),以技術研發為根,產品創新為本,專利超1300項,以文化科技融合發展為理念,科技賦能文旅產業,踐行中國文化自信。


L集團在經歷了一系列兼并收購、轉型與變革后,樹立了“全球視聽文化創領者”的戰略定位,用新的商業模式構建起了中國上市企業的千億發展之路。


作為傳統制造行業,面臨白熱化的市場競爭,快速有效的轉型是這個行業的生存之道,從2012年登陸創業板開始,L集團依次經歷了七次兼并與收購,涉及光電、文化、數字等多個領域,而與此同時,"買買買"造成的內部“消化不良”問題顯現,內部協同面臨困難,如何更有效地將手上“珍珠”串起來,充分利用已有資源打造核心競爭力,成為L集團的一個亟待解決的問題。



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 企 業并購,聚焦價值提升


企業戰略層面的部署應該結合企業的戰略規劃與定位,脫離戰略規劃的并購將可能帶來無法克服的風險與挑戰。2014-2015年,在陸續經歷了七次并購后,L集團的股價仍然未見起色,難以讓資本市場看到新的發展前景。究其原因,是在一系列兼并的背后,沒有一個足以有效支撐業務發展的戰略定位。


具體來說,L集團發展問題如下:

1、傳統LED市場競爭激烈、增長和盈利缺乏戰略成長空間;

2、投資者期望L集團從硬件制造商的角色轉型;

3、快速的外延并購未能達到預期的戰略協同效應,投后“消化不良”顯現;

4、未能有效提升股票價值,進而吸引融資;

5、品牌影響力和知名度亟待提升。


2


戰略升級,拓展廣闊市場


經歷了資本市場的第一個發展階段,面對制造業白熱化的競爭環境和逐漸縮窄的市場空間,百思特對L集團所處行業的發展趨勢、競爭狀態等戰略環境進行了充分的研究,對L集團上市后第二個發展周期的戰略布局、戰略方向、戰略舉措開展設計,重新定義了L集團“全球視聽文化創領者”的愿景、以及“提升人類視聽享受”的使命。


百思特為L集團設計了“一個核心、兩大發展重點、三級盈利結構、四大升級”的集團發展戰略,以文化體驗為核心,聚焦VR技術和文化領域作為兩大發展重點,以產品與服務、創意集成和文化體驗運營三種經營模式形成三級盈利結構,最終實現千億目標。戰略升級路徑為:

1、增加軟件、服務的業務占比,實現從硬件向軟件的升級;

2、打造視聽應用整體解決方案,從傳統小集成向大集成升級;

3、運營視聽文化體驗項目和投資視聽文化內容產業,從“科技+文化”升級到“文化科技+”,最終升級到“文化科技+金融”;

4、通過資本運作,把集團升級到千億規模。近期落地目標設定為“百億+”工程。


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2016年,L集團經歷了戰略重新梳理與規劃,股價連續漲停,與創業板大盤大幅拉開距離。從戰略角度重新定位了企業,打造了產業新邊界,構建了新的愿景。


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戰略重塑,以客戶為中心


原本L集團的戰略定位是聲光電領域“產品+服務”集成商,但究其本質,客戶需要的不是產品本身,而是一整套的解決方案,只有轉換視角,真正站在客戶角度,才能創造更廣闊的市場空間。轉換戰略定位的L集團,整合全鏈條,不僅成為提供解決方案的提供商,更是視聽文化體驗運營商、視聽文化產業鏈投資商,以及文化科技與金融運作的服務商。


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各自散落的珍珠,如何編織成一條閃亮的珍珠項鏈,L集團開拓了一條新的路徑,從現有的路徑連結延伸出去,充分發揮現有并購企業的優勢,拓寬跑道、拓展領域、規劃全新生態。


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十四五期間,制造業國企的變革之路


十四五期間,各行各業的競爭日漸激烈,世界范圍內商業模式正在發生翻天覆地的變化,如何轉變市場角度,聚焦消費者和市場,打造未來的產業生態,是站在行業前端的關鍵。


  • 國企重量級的運作模式和成本,使其發展敏捷性受到約束。未來混改,如何把優勢價值最大化,與誰聯合,是國企需要重點思考的問題。

  • 國企改革,應關注市場所處的戰略環境,聚焦戰略,無戰略不混改。

  • 不要為改而改,不要為買而買,關注長遠的價值鏈、經過基因戰略層面的思考后,找到真正適合聯合的企業。

  • 關注人才,聚焦賽馬機制選拔人才,發展職業經理人,為整個經營負責。


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